VERANDERENDE ZORGVRAAG IN DE OUDERENZORG
De traditionele organisatie van ouderenzorg is lange tijd gebaseerd geweest op het principe dat professionele zorg centraal staat. Wanneer een oudere een zorgvraag heeft, wordt deze doorgaans beantwoord door een professional vanuit een zorgorganisatie. Dit model sluit echter steeds minder goed aan bij de huidige en toekomstige realiteit.
Verschillende maatschappelijke trends versterken de beweging naar een andere inrichting van wonen, welzijn en zorg. Veel ouderen willen én blijven langer zelfstandig wonen, waarbij zij zoveel mogelijk de regie houden over hun eigen leven en ondersteuning. Tegelijkertijd wordt informele zorg door familie, vrienden en buren steeds belangrijker. Technologische innovaties maken daarnaast nieuwe vormen van ondersteuning mogelijk, waardoor zorg beter aansluit op het dagelijks leven van mensen. De focus verschuift van het overnemen van taken naar het versterken van zelfredzaamheid zoals via de principes van reablement.
Hierdoor verandert ook de klantreis van ouderen in het zorglandschap. Waar voorheen een relatief lineair traject bestond van thuis wonen naar professionele zorg, ontstaat nu een complex netwerk van ondersteuning: technologie, sociale netwerken, welzijnsvoorzieningen en pas in laatste instantie (tijdelijk) professionele zorg.
MINDER PROFESSIONELE ZORGVERLENING ALS BEWUSTE STRATEGIE
In dit veranderende landschap kan minder professionele zorgverlening paradoxaal genoeg bijdragen aan zowel betere ondersteuning voor ouderen als lagere werkdruk voor professionals. Dit betekent dat zorg en ondersteuning anders wordt georganiseerd. Innovaties spelen hierin een belangrijke rol. Denk aan digitale monitoring, zorg op afstand, domotica, online ondersteuning met AI en platforms die informele hulp organiseren.
Door deze innovaties verschuift de rol van de professional. Van directe zorgverlener naar coach, coördinator en ondersteuner van samenredzaamheid.
IMPACT OP ZORGPRODUCTIE EN HET FINANCIËLE MODEL VAN ZORGORGANISATIES
Een belangrijke, maar vaak onderbelichte vraag in de transitie van de ouderenzorg is hoe dit impact heeft op de zorgproductie en het financiële model van zorgorganisaties. Veel innovaties zijn gericht op het verminderen van professionele zorginzet.
Uitgaande van de eerder voorspelde ‘tsunami’ aan zorgbehoevende ouderen was vermindering van werkdruk een van de belangrijkste doelen. Maar wat als vraag en aanbod veranderen? En toegenomen samenredzaamheid door welke oorzaken dan ook tot een fors lagere vraag leidt richting professionele zorg? Voor zorgorganisaties creëert dit een dilemma. In veel financieringssystemen is de bekostiging immers direct of indirect gekoppeld aan zorgproductie: het aantal cliënten, geleverde uren zorg of zorgzwaarte. Wanneer innovaties en maatschappelijke ontwikkelingen leiden tot minder professionele zorgmomenten, kan dit ook leiden tot lagere inkomsten.
Hier ontstaat een spanningsveld tussen maatschappelijke waarde en organisatiebelang. Vanuit maatschappelijk perspectief is het wenselijk dat de vraag naar professionele zorg afneemt waar dat kan en gewenst is. Voor individuele organisaties kan dit echter betekenen dat succesvolle innovaties hun eigen productie en daarmee hun inkomsten verminderen.
DOOR DE TRANSITIEPIJN HEEN BIJTEN?
De centrale vraag is hoe zorgorganisaties gemotiveerd blijven om te investeren in innovaties die mogelijk hun eigen zorgproductie verminderen. Met andere woorden: hoe kunnen en durven zij door de ‘transitiepijn’ heen te gaan? Transitiepijn verwijst naar het fenomeen waarbij het draagvlak voor verandering afneemt naarmate (gepercipieerd) verlies en weerstand toenemen. Dit kan ertoe leiden dat maatschappelijke verandering vertraagt of zelfs tot stilstand komt (bron: Drift). Verschillende factoren spelen hierbij een rol.
De eerste signalen hiervan worden al zichtbaar. Wijkzorgmedewerkers geven op sommige plekken al aan dat veranderende klantreizen leiden tot een verandering in werkzaamheden. Tegelijkertijd lijkt concurrentie weer toe te nemen: waar de ene organisatie stopt met bijvoorbeeld het aantrekken van
steunkousen of het toedienen van medicatie, staat mogelijk een andere organisatie klaar om deze zorg over te nemen.
Ook binnen verpleeghuizen kunnen de effecten voelbaar zijn. Als bedden leeg komen te staan, tijdelijk of misschien zelfs structureel, kan dit het enthousiasme voor innovaties, zoals het versterken van informele zorg, onder druk zetten.
Dit roept de vraag op in hoeverre van organisaties en medewerkers verwacht kan worden dat zij blijven handelen vanuit een breder maatschappelijk perspectief, in plaats van het eigen organisatiebelang of productievolume centraal te stellen.
Alleen door deze transitiepijn nadrukkelijk te benoemen, de verschillende belangen te erkennen en hier een gezamenlijk vraagstuk van te maken, kunnen we zorgen voor een duurzame zorgtransitie.
VAN PRODUCTIEGEDREVEN NAAR WAARDEGEDREVEN ZORG
De transitie in de ouderenzorg vraagt dan ook om een verschuiving van productiegedreven naar meer waardegedreven zorg. Dit betekent dat organisaties hun succes niet alleen meten aan de hoeveelheid geleverde zorg, maar ook aan:
- de mate waarin ouderen zelfstandig kunnen blijven functioneren
- de kwaliteit van leven van ouderen
- de ondersteuning van mantelzorg en informele netwerken
- de duurzame inzet van professionals
- preventie van zorg
Dit vraagt om een andere manier van denken over succes en impact. Innovatie wordt dan niet alleen beoordeeld op het vergroten van zorgcapaciteit, maar juist op het verminderen van onnodige zorg en het versterken van de samenredzaamheid van ouderen en hun omgeving.
CONCLUSIE: MEEBEWEGEN IN DE VERANDERENDE KLANTREIZEN
De beweging naar minder professionele zorg door innovatie en veranderende klantreizen heeft onvermijdelijk impact op de zorgproductie van organisaties. Dit kan spanning opleveren binnen bestaande financiële prikkels. Tegelijkertijd maken personeelstekorten, veranderende maatschappelijke verwachtingen, behoeften van ouderen en nieuwe vormen van samenwerking deze transitie onvermijdelijk.
De uitdaging voor zorgorganisaties ligt daarom in het ontwikkelen van een strategie waarin innovatie niet wordt gezien als een bedreiging voor de eigen productie, maar als een noodzakelijke bijdrage aan een toekomstbestendig zorglandschap. Cruciaal is dat we transitiepijn erkennen, het gesprek erover voeren en als systeem verantwoordelijkheid nemen voor de aanpak, in plaats van dit over te laten aan individuele organisaties. Laat het een gezamenlijke zoektocht zijn, naar wat wel en wat niet werkt. Daarom jagen we komende tijd binnen de AWIZ-regio’s de dialoog hierover aan, zodat we met elkaar leren meebewegen met veranderende klantreizen.
Zo zorgen we samen dat de focus verschuift van “zorg leveren” naar het organiseren van ondersteuning waar nodig en gewenst door de ouderen en hun omgeving.
Auteurs:
– Mirjam van Blanken, regionaal programmamanager AWIZ – Utrecht
– Natascha van Riet, landelijk programmamanager AWIZ